1、不能留給CMA財(cái)務(wù)去做

　　法國(guó)的政治家克里蒙梭說(shuō)過(guò)：戰(zhàn)爭(zhēng)的本質(zhì)：是“戰(zhàn)爭(zhēng)太重要了，以至于不能將其僅僅留給將軍們?nèi)プ?rdquo;。相類(lèi)似的，惠普公司創(chuàng)始人帕卡德也說(shuō)過(guò)說(shuō)營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)：“營(yíng)銷(xiāo)太重要了，以至于不能將其僅僅留給營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)去做”。以此類(lèi)推，我們都知道還有一句話(huà)，財(cái)務(wù)的本質(zhì)：“財(cái)務(wù)太重要了，以至于不能將其僅僅留給財(cái)務(wù)部門(mén)去做”!

　　2、財(cái)務(wù)不干稅控

　　和預(yù)算一樣，業(yè)務(wù)觸發(fā)了稅費(fèi)。企業(yè)的節(jié)稅控稅如果讓財(cái)務(wù)來(lái)做，成功率也比較低。企業(yè)交多少稅跟財(cái)務(wù)部沒(méi)有關(guān)系，稅收不是財(cái)務(wù)部做賬做出來(lái)的，是公司做業(yè)務(wù)做出來(lái)的。所以如果要控制稅費(fèi)，不能只靠財(cái)務(wù)部，需要控制業(yè)務(wù)流程。

　　例如：控制業(yè)務(wù)流程的源頭，需要從合同簽訂入手。什么時(shí)候交稅，交多少稅，都是業(yè)務(wù)合同決定的;包括開(kāi)什么票、什么時(shí)候開(kāi)票、什么時(shí)候交稅。財(cái)務(wù)要做的，就是賬務(wù)處理與合同相匹配;否則，會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)賬、假賬的問(wèn)題。

　　然而我們可以看到，現(xiàn)在很多企業(yè)“搞法律的不懂得稅法，搞財(cái)務(wù)的又不參與合同簽訂”，所以有很多企業(yè)交了很多的冤枉稅。此外，合同簽訂很多是業(yè)務(wù)部門(mén)直接就簽了，財(cái)務(wù)沒(méi)有直接參與，造成了核算上的脫節(jié)。

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　　3、財(cái)務(wù)不干預(yù)算

　　企業(yè)編年度預(yù)算時(shí)，會(huì)遇到誰(shuí)來(lái)編制的問(wèn)題。我可以比較肯定的說(shuō)，凡是我們財(cái)務(wù)部門(mén)編預(yù)算的，成功率都比較低!只有業(yè)務(wù)部門(mén)編計(jì)劃、編預(yù)算，才能夠跟業(yè)務(wù)緊密相聯(lián)系。因?yàn)闃I(yè)務(wù)觸發(fā)了預(yù)算，如果你跟業(yè)務(wù)結(jié)合的不緊密，即使你財(cái)務(wù)編好了，業(yè)務(wù)部門(mén)也不認(rèn)賬，業(yè)務(wù)會(huì)說(shuō)你怎么知道我到底該發(fā)生多少?所以財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)根本就是“兩張皮”。

　　財(cái)務(wù)部門(mén)不能編預(yù)算，誰(shuí)來(lái)編?各個(gè)責(zé)任中心來(lái)編。誰(shuí)編計(jì)劃，就誰(shuí)編預(yù)算，而且是同時(shí)編，一邊遍計(jì)劃，一邊編預(yù)算!只有計(jì)劃、預(yù)算同步進(jìn)行，同時(shí)行動(dòng)，才能有的效果。因?yàn)橛?jì)劃告訴我們干什么事，預(yù)算告訴我們花什么錢(qián)。計(jì)劃評(píng)審時(shí)，如果計(jì)劃調(diào)整改變了，那么預(yù)算也隨之調(diào)整改變。我們很多企業(yè)在預(yù)算管理體系的流程前端設(shè)計(jì)上，就是這么一個(gè)安排：一定是各個(gè)責(zé)任中心編計(jì)劃，不能讓財(cái)務(wù)來(lái)編計(jì)劃。從我們這么多年實(shí)踐來(lái)看，這樣才能夠編出大家都認(rèn)賬的預(yù)算。

　　那么你說(shuō)西方為什么財(cái)務(wù)人員能編預(yù)算呢?我們中國(guó)的財(cái)務(wù)人員不能編預(yù)算呢?剛才已經(jīng)說(shuō)了，我們的財(cái)務(wù)主要是算賬管錢(qián)，知識(shí)結(jié)構(gòu)很簡(jiǎn)單。

　　不過(guò)我們也在逐漸形成業(yè)務(wù)融入財(cái)務(wù)的趨勢(shì)。例如：“濰柴動(dòng)力”搞預(yù)算就很典型。“濰柴動(dòng)力”濰坊總部整個(gè)財(cái)務(wù)部42個(gè)人，其中：成本預(yù)算中心就26個(gè)人;成本預(yù)算中心當(dāng)中，主任是財(cái)務(wù)的，而常務(wù)副主任，是首席工藝師調(diào)來(lái)?yè)?dān)任的。因?yàn)樗麑?duì)成本控制，預(yù)算管理的業(yè)務(wù)觸發(fā)比較懂，這些事情都要在實(shí)際情況下解決復(fù)雜困難問(wèn)題。所以濰柴動(dòng)力制定了“老三原則”：每個(gè)部門(mén)除了部門(mén)長(zhǎng)、副部長(zhǎng)以外，要么第二副部長(zhǎng)、要么業(yè)務(wù)骨干，排在老三的，調(diào)到“成本預(yù)算中心來(lái)”。這幫人對(duì)業(yè)務(wù)就很熟悉了，所以濰柴動(dòng)力的預(yù)算，與業(yè)務(wù)結(jié)合就非常緊密。我們一般的企業(yè)做不到這么一個(gè)格局，所以就只能要求各個(gè)責(zé)任中心去編制計(jì)劃，編制預(yù)算。

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　　4、財(cái)務(wù)不干成本

　　同樣也是業(yè)務(wù)觸發(fā)了成本，成本管理一定不是財(cái)務(wù)部門(mén)能主導(dǎo)的。我們經(jīng)常聽(tīng)說(shuō)“技術(shù)降本”、“流程再造降本”、“精細(xì)化成本管理”等等，就是這樣一個(gè)道理。企業(yè)的成本存在于企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，一定是對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的歸口責(zé)任中心進(jìn)行成本管控才能有效。

　　但是我們很多企業(yè)都有這種現(xiàn)象：成本管理從哪里來(lái)?好像是從業(yè)務(wù)中來(lái)，但是這個(gè)成本管理根本就沒(méi)有認(rèn)真地搞。業(yè)務(wù)部門(mén)編一個(gè)部門(mén)的成本計(jì)劃，然后往財(cái)務(wù)一扔，完事了!成本管理到哪里去?好像是到績(jī)效考核里去，但空對(duì)空，成本預(yù)算的考核根本不和企業(yè)的綜合成本指標(biāo)結(jié)合，不和薪酬掛鉤。沒(méi)有和利益掛鉤，結(jié)果是業(yè)務(wù)部門(mén)不買(mǎi)你的賬，因?yàn)槟闶莾蓮埰?，你怎么知道我這個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)到底應(yīng)該發(fā)生多少成本?憑什么考核我?所以都賴(lài)賬。

　　我們經(jīng)常說(shuō)：“觸及利益比觸及靈魂還難”、“屁股指揮腦袋，位置決定行為”，這是基本管理邏輯。不考核的話(huà)就沒(méi)人理你，沒(méi)人買(mǎi)你的賬，所以不尊重你，那成本管理還有什么意思呢?我在《“自?shī)首詷?lè)”的成本》一文中提到：成本肯定跟企業(yè)全員有關(guān)，只有與利益掛鉤，觸動(dòng)神經(jīng)，成本管理才有效。不掛鉤就沒(méi)有成本鞭策和壓力傳導(dǎo)，永遠(yuǎn)停留在“要我削它”而不是“我要削它”。

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