經(jīng)濟(jì)增加值是一種新的績效評(píng)價(jià)體系。EVA指標(biāo)追求的是股東權(quán)益化，其在企業(yè)的業(yè)績評(píng)價(jià)，激勵(lì)機(jī)制，文化構(gòu)建等方面發(fā)揮著重要的作用。

傳統(tǒng)已有的根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表計(jì)算的凈利潤、每股收益、凈資產(chǎn)收益率以及股票市場價(jià)值等衡量公司業(yè)績的指標(biāo)因受財(cái)務(wù)報(bào)表彈性以及股票市場波動(dòng)等因素的影響，已不能很好的考評(píng)和激勵(lì)經(jīng)營者，以使其按照股東價(jià)值化作出經(jīng)營決策。

EVA是經(jīng)濟(jì)增加值（Eco－nomic Value Added）的簡稱，又稱經(jīng)濟(jì)利潤，是營業(yè)凈利潤（NOPAT）減去現(xiàn)有資本經(jīng)濟(jì)價(jià)值的機(jī)會(huì)成本后的余額，即E－VA=NOPAT－KW×NA，其中，KW是企業(yè)加權(quán)平均資本成本，NA是公司資產(chǎn)期初的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

EVA（Economic Value Added）——經(jīng)濟(jì)增加值，是由美國的Stern Stewart 管理咨詢公司于20世紀(jì)80年代，創(chuàng)導(dǎo)的一種新的績效評(píng)價(jià)體系。該指標(biāo)的提出在國際上引起廣泛的關(guān)注，并且在很多的跨國公司中得到應(yīng)用，如可口可樂，索尼等公司。

從業(yè)績評(píng)價(jià)的角度考慮，EVA就是企業(yè)在業(yè)績評(píng)價(jià)期內(nèi)增加的價(jià)值。它在計(jì)算企業(yè)的資本成本時(shí)，不僅考慮負(fù)債資本的成本，而且考慮了股權(quán)資本的成本，這樣就將股東為補(bǔ)償其投資的機(jī)會(huì)成本而要求的收益納入業(yè)績評(píng)價(jià)體系，從而得到股東從經(jīng)營活動(dòng)中獲得的增值收入。如果EVA的值為正，則表示公司獲得的收益高于為獲得此項(xiàng)收益而投入的資本成本，即公司為股東創(chuàng)造了新價(jià)值；相反，如果EVA的值為負(fù)，則表示股東的財(cái)富在減少。EVA評(píng)價(jià)指標(biāo)促使公司管理人員按照股東價(jià)值化的決策行事。

一、EVA的的內(nèi)涵
EVA代表的是稅后經(jīng)營凈利潤扣除總資本成本的凈值，其公式為：
EVA=稅后經(jīng)營凈利潤—資本成本。
其中資本成本是債務(wù)資本成本與權(quán)益資本成本的和。EVA是從股東角度定義的利潤，真正反映了股東價(jià)值的創(chuàng)造。如果EVA>0？表示股東權(quán)益得到增加，企業(yè)處于盈利狀態(tài)；EVA＝0，表示企業(yè)獲得的利潤正好滿足債權(quán)人和股東的預(yù)期，股東的權(quán)益和公司的價(jià)值沒有實(shí)質(zhì)性增加； EVA<0，則表示企業(yè)獲得的利潤不能完全彌補(bǔ)企業(yè)的全部資本成本，股東權(quán)益和企業(yè)的價(jià)值都減少了。有時(shí)企業(yè)當(dāng)期的會(huì)計(jì)凈利潤上升未必能夠使企業(yè)的EVA也同時(shí)上升，某些時(shí)候反而會(huì)下降。

下面舉一個(gè)簡單例子：
【例】假設(shè)在某項(xiàng)投資中，甲企業(yè)投資100萬元，其中債務(wù)資本60萬元，權(quán)益性資本40萬元；乙企業(yè)投資200 萬元，其中債務(wù)資本100萬元，權(quán)益性資本100萬元，當(dāng)年獲得息前稅后利潤分別為12萬元和14萬元。兩個(gè)企業(yè)的債務(wù)資本成本率與權(quán)益性資本成本率相同，分別為5％和10％？比較兩企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。

按照傳統(tǒng)的方法計(jì)算：
甲企業(yè)會(huì)計(jì)利潤＝息前稅后利潤－利息費(fèi)用＝12－60×5％＝9（萬元）
乙企業(yè)會(huì)計(jì)利潤＝14－100×5％＝9（萬元）
由計(jì)算結(jié)果可以看出，甲乙企業(yè)業(yè)績相同，都是9 萬元。但是引入EVA 這一指標(biāo)后，結(jié)果就不盡相同了。下面分別計(jì)算甲乙兩企業(yè)的EVA：
甲企業(yè)EVA＝甲企業(yè)的息前稅后利潤－甲企業(yè)的總資本成本 ＝12－60×5％－40×10％＝5（萬元）
乙企業(yè)EVA＝14－100×5％－100×10％＝－1（萬元）

由計(jì)算結(jié)果可知：甲企業(yè)EVA>0，說明其處于盈利狀態(tài)；乙企業(yè)EVA<0，說明如果考慮企業(yè)的全部資本成本乙企業(yè)不但沒有獲得利潤，反而虧損了1萬元。
EVA考慮了投入資本的成本，認(rèn)為股權(quán)資本不是免費(fèi)的，只有當(dāng)股權(quán)資本成本像其他經(jīng)營成本一樣在收入中扣除，所得到利潤才是真正的利潤。因?yàn)楣蓹?quán)資本具有機(jī)會(huì)成本，當(dāng)股東決定投資于某個(gè)公司時(shí)，他就會(huì)放棄其他投資機(jī)會(huì)獲得的利益。這部分放棄的利益，對(duì)股東來說就是其投入該公司的機(jī)會(huì)成本。只有當(dāng)股東從該公司獲得的回報(bào)高于其投入資本的機(jī)會(huì)成本時(shí)，投資才具有價(jià)值，這就是EVA的核心思想。

二、EVA評(píng)價(jià)指標(biāo)的計(jì)算方法
EVA的計(jì)算可以從經(jīng)營利潤開始，EVA的創(chuàng)造者斯特恩。斯圖爾特（Stern？Steward）認(rèn)為要想使EVA成為一種能“使管理者像所有者一樣行動(dòng)的業(yè)績計(jì)量方式”，首先要對(duì)經(jīng)營利潤進(jìn)行一系列的調(diào)整，以消除過去的會(huì)計(jì)誤差對(duì)決策的影響（如防止資產(chǎn)賬面價(jià)值不實(shí)）、防止盈余管理（如不提壞賬準(zhǔn)備）、調(diào)整穩(wěn)健會(huì)計(jì)的影響（如研發(fā)費(fèi)用資本化、先進(jìn)先出法）等，而后得到稅后經(jīng)營凈利潤（NOPAT），然后再按照以下公式進(jìn)行計(jì)算：

EVA=稅后凈營業(yè)利潤－加權(quán)平均資本成本=稅后凈營業(yè)利潤－計(jì)算的EVA資本×資本成本率，其中：
計(jì)算的EVA資本=債務(wù)資本＋股本資本－在建工程－現(xiàn)金和銀行存款；
債務(wù)資本=短期借款＋一年內(nèi)到期長期借款＋長期負(fù)債合計(jì)；
股本資本=股東權(quán)益合計(jì)＋少數(shù)股東權(quán)益＋壞帳準(zhǔn)備＋存貨跌價(jià)準(zhǔn)備＋累計(jì)稅后營業(yè)外支出－累計(jì)稅后營業(yè)外收入－累計(jì)稅后補(bǔ)貼收入；
加權(quán)平均資本成本率=股本資本成本率×（股本資本/總市值）＋債務(wù)資本成本率×（債務(wù)資本/總市值）×（1－所得稅率）；
股本資本成本率=無風(fēng)險(xiǎn)收益率＋β×市場風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)；
債務(wù)資本成本率按3～5年期銀行貸款基準(zhǔn)利率。

三、基于EVA的業(yè)績評(píng)價(jià)
企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績評(píng)價(jià)可以為利益相關(guān)者提供決策依據(jù)，是企業(yè)經(jīng)營管理的有效工具。在傳統(tǒng)的業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)中，比較常用的指標(biāo)有凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、投資報(bào)酬率等。這些會(huì)計(jì)指標(biāo)雖然在一定程度上能用來評(píng)估企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，但不能真正反映企業(yè)的經(jīng)營效果或?yàn)楣蓶|創(chuàng)造的價(jià)值。

以EVA作為業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)，可以使管理人員明白，所有能夠增加稅后經(jīng)營凈利潤和減少資本成本的措施都將增加EVA，從而達(dá)到提升管理人員所在部門的經(jīng)營業(yè)績及其個(gè)人業(yè)績的目的。為了增加經(jīng)營利潤，管理層需要運(yùn)用更加科學(xué)和完善的管理制度，以提高運(yùn)營效率，優(yōu)化資源配置，增加產(chǎn)品或服務(wù)的競爭力。

與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)相比，在EVA指標(biāo)體系下？不同來源的資本有不同的成本。追求高的EVA，就必須盡量降低資本成本，這就取決管理層對(duì)融資策略的選擇。企業(yè)選擇了的融資策略，就可以使EVA達(dá)到化。其次，EVA指標(biāo)更著眼于企業(yè)的長期發(fā)展，為了能夠使EVA長期穩(wěn)定的增長，管理層愿意在新產(chǎn)品的研究和開發(fā)，人力資源培訓(xùn)等方面進(jìn)行投資，從而使企業(yè)能夠得到長遠(yuǎn)的發(fā)展。

四、基于EVA的激勵(lì)機(jī)制
企業(yè)建立激勵(lì)機(jī)制的目的是為了協(xié)調(diào)股東和管理者之間的利益關(guān)系。將EVA引入到激勵(lì)機(jī)制以后，管理者的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)EVA的化，而EVA化所帶來的結(jié)果正是股東所追求的股東財(cái)富化。

基于EVA的激勵(lì)機(jī)制中，管理薪酬的公式如下：

紅利=目標(biāo)紅利+Y%（△EVA-預(yù)期EVA增量）

上述公式中，目標(biāo)紅利是在取得預(yù)期EVA值后取得的比較固定的紅利，△EVA代表的是本期EVA增量，△EVA與預(yù)期EVA的增量的差額表示超額EVA增量，Y%表示超額EVA增量計(jì)入紅利的比例。

在EVA紅利計(jì)劃中，超額的EVA增量提高，管理者本年所獲得的紅利就會(huì)提高；超額EVA增量小于零時(shí)，管理者就會(huì)遭到“懲罰”，紅利收入明顯減少。而且紅利發(fā)放上不封頂，下不保底。其次，紅利發(fā)放額是由紅利銀行收支平衡狀況確定的，而不是依據(jù)當(dāng)年掙得的紅利數(shù)額。即每年只支付一定比例的紅利，剩余的紅利作為積累轉(zhuǎn)到下一年度。這種制度可以更好地挽留員工，特別是那些的管理者，因?yàn)橐坏┧麄儧Q定離開公司，就會(huì)失去獲得積累多年的獎(jiǎng)金的機(jī)會(huì)。

五、EVA評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)業(yè)績評(píng)價(jià)管理的積極意義
1.EVA評(píng)價(jià)指標(biāo)在斯特恩——斯圖爾特公司中的應(yīng)用實(shí)例
斯特恩。斯圖爾特（Stern.Steward）在初建議用 EVA作為業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，就不僅僅要求用EVA來衡量業(yè)績，而且還把對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)機(jī)制也建立在這一指標(biāo)基礎(chǔ)之上。根據(jù)EVA方法的理論依據(jù)“真正有效的激勵(lì)制度所能產(chǎn)生的效果就是使管理者成為所有者，讓管理者按照股東財(cái)富化的原則選擇戰(zhàn)略和制定經(jīng)營決策”，斯特恩——斯圖爾特公司設(shè)計(jì)了“EVA 獎(jiǎng)金計(jì)劃”。

EVA獎(jiǎng)金計(jì)劃，首先由于EVA指標(biāo)的特性，實(shí)現(xiàn)了管理者行為與股東期望的財(cái)富化相一致；其次由于建立獎(jiǎng)金庫又實(shí)現(xiàn)了管理者長期利益與股東長期利益的相一致。在EVA獎(jiǎng)金計(jì)劃下，一方面，公司只對(duì)持續(xù)的業(yè)績改進(jìn)支付獎(jiǎng)金，避免了管理者只追求短期EVA的行為，它按照EVA增長數(shù)額提取一個(gè)固定比例作為獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)給管理者，但是管理者所應(yīng)得到的獎(jiǎng)金并不是直接支取的，而是存入事先設(shè)立的獎(jiǎng)金庫中，定期支取其中的一部分，同時(shí)管理者還承擔(dān)著業(yè)績下降所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，如果將來EVA下降，則會(huì)從獎(jiǎng)金庫中抽取數(shù)額，以彌補(bǔ)損失；另一方面，公司對(duì)辭職的管理者會(huì)取消其獎(jiǎng)金庫中尚未支取的部分，減少了管理者的棄職行為，在人力資源的爭奪中，獵頭公司的參與使得人才競爭更趨激烈，因而，EVA獎(jiǎng)金計(jì)劃使得管理者一旦辭職則會(huì)失去獎(jiǎng)金庫中已有而未提取的獎(jiǎng)金，起到了穩(wěn)定人才的作用。

2.EVA評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)我國企業(yè)業(yè)績評(píng)價(jià)和管理者激勵(lì)的借鑒意義
（1）我國企業(yè)業(yè)績評(píng)價(jià)和管理者激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀
我國企業(yè)業(yè)績評(píng)價(jià)和管理者激勵(lì)機(jī)制主要存在著兩大缺陷：第一，從 1999年財(cái)政部與經(jīng)貿(mào)委、人事部、計(jì)委聯(lián)合頒布的國有資本金效績評(píng)價(jià)體系來看，這一體系雖然系統(tǒng)的涵蓋了效績評(píng)價(jià)制度、評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)組織四個(gè)子體系，但其根本的缺陷在于混淆了企業(yè)利潤與企業(yè)所有者利潤，企業(yè)由于對(duì)現(xiàn)有項(xiàng)目進(jìn)行投資而放棄了其他風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)項(xiàng)目的投資，也因而放棄了股東在其它項(xiàng)目上所期望獲得的收益，在這一評(píng)價(jià)體系中，企業(yè)利潤并沒有對(duì)這部分由股東承擔(dān)的機(jī)會(huì)成本進(jìn)行確認(rèn)和計(jì)量。

第二，我國企業(yè)的經(jīng)營者的收入普遍偏低，而且其收入基本是固定的，經(jīng)營者的報(bào)酬與業(yè)績相關(guān)性極小，經(jīng)營業(yè)績的改善并不能帶來相應(yīng)的報(bào)酬，起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。于是，經(jīng)營者的行為發(fā)生偏差：工作效率低下、在職消費(fèi)傾向擴(kuò)大、代理成本大幅度增加，風(fēng)險(xiǎn)收益不對(duì)稱、收入貢獻(xiàn)不對(duì)稱。針對(duì)種種評(píng)價(jià)激勵(lì)不合理現(xiàn)象所開設(shè)的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)、股份獎(jiǎng)勵(lì)等又往往會(huì)造成管理層急功近利，不重視企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（2）EVA評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)我國企業(yè)中的運(yùn)用
首先要明確以EVA為業(yè)績評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)，企業(yè)各方面的改善都必須始終圍繞著EVA增長進(jìn)行的經(jīng)營理念。經(jīng)營者要將決策融入到提升EVA的進(jìn)程中，將資本占用水平與資本成本作為制定決策需要考慮的重要因素，同時(shí)將各部門的業(yè)績都與EVA掛鉤。在這一理念下，企業(yè)從管理者到普通員工都可以形成從會(huì)計(jì)成本到機(jī)會(huì)成本的觀念，并會(huì)逐漸形成積極參與、積極發(fā)現(xiàn)無效資產(chǎn)和良好投資機(jī)會(huì)的企業(yè)化文化環(huán)境。

其次，要建立EVA獎(jiǎng)金庫，實(shí)行EVA計(jì)劃。“EVA獎(jiǎng)金計(jì)劃”中對(duì)管理者的激勵(lì)則是無上限的，管理者只要能夠創(chuàng)造出更高的EVA，就會(huì)有更高的回報(bào)。實(shí)行EVA計(jì)劃也能避免制訂激勵(lì)目標(biāo)即激勵(lì)下限時(shí)的討價(jià)還價(jià)，管理者無論何時(shí)都有明確的目標(biāo)———創(chuàng)造更高的EVA。

，在運(yùn)用EVA評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，必須要注意到EVA評(píng)價(jià)指標(biāo)的局限性。一方面，EVA作為一個(gè)數(shù)量指標(biāo)，只能反映經(jīng)濟(jì)效益的有無，而不能體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的高低。

在大型的企業(yè)集團(tuán)中，根據(jù)不同業(yè)務(wù)的需要，各分公司的規(guī)模迥異，在大規(guī)模的公司與小規(guī)模的公司進(jìn)行比較時(shí)，資本的投入額不同就無法反映經(jīng)營效率的高低，因而，在衡量規(guī)模不同企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮計(jì)算EVA與投資資本額的相對(duì)指標(biāo)進(jìn)行衡量；另一方面，EVA作為一個(gè)單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)，從管理控制的角度考慮對(duì)經(jīng)營業(yè)績的評(píng)價(jià)是一種事后的控制，它是績效評(píng)價(jià)期末積累形成的指標(biāo)，反映了投入要素的綜合生產(chǎn)率，但卻無法體現(xiàn)運(yùn)營無效的根源，因而，在進(jìn)行管理控制的過程中，還應(yīng)當(dāng)使用一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如平衡計(jì)分卡中的顧客方面、學(xué)習(xí)與成長方面和內(nèi)部經(jīng)營過程方面等進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。

六、基于EVA的企業(yè)文化構(gòu)建
EVA不僅僅是一個(gè)價(jià)值核算體系，它還是改變?nèi)藗冇^念和行為的手段，對(duì)企業(yè)的文化產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。實(shí)施EVA管理，使價(jià)值創(chuàng)造的理念深入人心。其次，在進(jìn)行EVA指標(biāo)核算時(shí)，各個(gè)部門之間不是獨(dú)立存在的，它們是互相聯(lián)系，相互影響的。這就需要各部門之間的管理者和員工，互相交流，互相協(xié)調(diào)，增強(qiáng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)合作精神，并使企業(yè)擁有一種良好溝通的環(huán)境。

作為一種管理方法，EVA不是一只的良藥。其自身也存在缺陷，如其在實(shí)施過程中的協(xié)同作用問題；EVA指標(biāo)也同樣不適合運(yùn)用于成長型企業(yè)。而將EVA方法引入到中國企業(yè)，同樣會(huì)遇到新的限制和挑戰(zhàn)。但是不能就此否定其在經(jīng)營管理中發(fā)揮的重要作用。只要我們針對(duì)這些不足采取一定的改進(jìn)措施，就能夠使EVA的優(yōu)勢得以充分發(fā)揮，使其在我國企業(yè)中得到更加廣泛的運(yùn)用。

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