MBA提前面試案例分析如何去解答？下面金程考研小編給大家整理了一下：MBA提前面試：3大案例分析題型及答案解析（附含真題），希望對同學(xué)有幫助。加小助手微信：jcxz666xj（備注網(wǎng)校）領(lǐng)取歷年管理類聯(lián)考真題及考試大綱。
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案例分析的類型
案例特點：新興行業(yè)或衰退行業(yè)作為案例給出的信息嚴重不足問題開放、范圍廣，方向不明確
討論要點：組員之間信息共享嘗試由點及面的聯(lián)想式推理提及國家政策和監(jiān)管
下面我們來看一道2020北大光華MBA提面真題
十年前，高等名校的學(xué)子畢業(yè)后往往能以進入外企工作為榮，而從近幾年來看，每年的應(yīng)屆生應(yīng)聘的第一選擇常常都是國內(nèi)知名的互聯(lián)網(wǎng)科技公司。你認為BAT這樣的企業(yè)，為什么奪取了微軟、GOOGLE、亞馬遜等這樣企業(yè)的光芒？。
先來看看提面學(xué)員有哪些優(yōu)秀回答
@學(xué)生1:
一方面是我國發(fā)展越來越好，我國企業(yè)的發(fā)展也是國家發(fā)展的一個縮影；不僅僅是BAT，國內(nèi)涌現(xiàn)出來一批品牌知名度，福利待遇好，企業(yè)氛圍也趨向良性發(fā)展的民企。就業(yè)感受和外企相比差距減小，甚至超過。 另一方面，BAT產(chǎn)品的競爭力，在本土的發(fā)展比外企更具優(yōu)勢，雖然目前還有差距，但是發(fā)展前景更好，對高端人才更有期權(quán)激勵。 最后，社交媒體的發(fā)展，人們獲取信息的渠道更多了，應(yīng)屆生在選擇就業(yè)時更加理性和能全面的權(quán)衡，不再是一味的追求外企的光環(huán)。
@學(xué)生2：
1.外企高管發(fā)展機會優(yōu)先國外員工，對中國職員來說瓶頸明顯；近些年在國內(nèi)科技公司的崛起沖擊下，很多外企發(fā)展經(jīng)濟不景氣撤掉了中國分部，被動失業(yè)風(fēng)險大。比較而言，本土企業(yè)能提供更平等的發(fā)展機會。2.國內(nèi)科技企業(yè)發(fā)展迅猛，加上國家政策扶持，互聯(lián)網(wǎng)龍頭企業(yè)薪資福利待遇并不比知名外企差，同時社會認可度提高，同等待遇國內(nèi)龍頭對比外企名族自豪感和歸屬感更強。
如何分析
大約在2005年前后，一線知名外企進入校園招聘，往往擠得人山人海，那時能進入總部在上海的外企，往往被認為是“神”一樣的同學(xué)，進入外企，意味著高薪，寫字樓，光鮮的工作。但現(xiàn)在的應(yīng)屆生，手里同時拿到外企和國內(nèi)科技互聯(lián)網(wǎng)巨頭的OFFER時，往往優(yōu)先考慮國內(nèi)科技互聯(lián)網(wǎng)巨頭。這是為什么呢？兩個主要的分析角度，
從就職的應(yīng)聘者角度來看，應(yīng)屆生選擇工作考慮什么，薪資待遇和成長空間、辦公環(huán)境和福利假期，然而目前無論是以上哪一點，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)科技公司與外企相比都可以說是有過之無不及的，甚至在前幾天華為更是對幾名應(yīng)屆生博士開出入職200萬的天價年薪，引起了大家的驚嘆.
從企業(yè)作為招聘者來看，國內(nèi)一眾優(yōu)質(zhì)的互聯(lián)網(wǎng)科技公司的成長速度大家是有目共睹的，其盈利水平和規(guī)模增長速度在這些年來都可以說是全球之冠的，而反過來，從去年開始，大型外企退出中國的新聞不絕于耳，如何又能讓選擇第一家就職公司的應(yīng)屆生相信在外企這里還會有廣闊天地和美好未來呢？
答案解析
外企受到人力資源市場冷遇，根本原因還是很多外企的全球競爭力在下降，而本土企業(yè)上升得又太快。從第一家外企進入中國，到現(xiàn)在已經(jīng)快三十年了。90年代，對比國內(nèi)，外企的優(yōu)勢在于企業(yè)發(fā)展的“時間差”，即在國企私企還沒成型的時候，國外歐美企業(yè)已經(jīng)穩(wěn)定發(fā)展了近百年，因此無論是薪資待遇、成長空間等等都遠遠超出當(dāng)時的國內(nèi)企業(yè)。而現(xiàn)在國內(nèi)的企業(yè)，特別是互聯(lián)網(wǎng)科技公司，在國內(nèi)有如此肥沃的市場土壤，發(fā)展速度呈幾何倍數(shù)增長，讓國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域幾乎看不到國外產(chǎn)品或平臺的蹤影，甚至部分企業(yè)走出國門收購?fù)馄蠖家呀?jīng)開始了。另一方面，外企在國內(nèi)的前景雖然不會特別差，但是，與國內(nèi)的企業(yè)差距也就越來越小，自2015年以來，外企經(jīng)歷了裁員之年，日化行業(yè)、制藥行業(yè)、家電行業(yè)等多個行業(yè)爆出裁員計劃。外企高大上的形象，正在逐步“褪色”。 因此曾經(jīng)外企瞧不起的國內(nèi)競爭對手開始彎道超車，管理制度，員工福利等也有趕超外企的趨勢，競爭力在上升，互聯(lián)網(wǎng)科技公司現(xiàn)在不僅可以提供比外企更有競爭力的薪酬，而且在人才使用上也有比外企更加靈活的機制。外企表面上說會支持員工流動，實際上控制非常嚴格，崗位轉(zhuǎn)換是非常困難的，管理上雖然很人性化，但本地員工幾乎沒有歸屬感。而在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)科技公司中員工也比在外企可以得到更多授權(quán)去做更加有挑戰(zhàn)性的工作，能夠獲得更快的成長，提升個人競爭力。
案例特點：涉及較多競爭事態(tài)及轉(zhuǎn)型問題更加具體，評價某關(guān)鍵轉(zhuǎn)型的對錯案例時間跨度較大，熱點和經(jīng)典案例都有
討論要點：回顧事件時間點有哪些重大事件或機遇帶入客觀環(huán)境中綜合分析競爭案例需站在宏觀角度，展示戰(zhàn)略視野
下面我們來看一道2020復(fù)旦大學(xué)MBA提面真題
在阿里以95億美元收購餓了么之后，餓了么CEO王磊說：在過去，餓了么對美團是一樓看二樓，而隨著阿里的價值，餓了么正在逆轉(zhuǎn)成六樓打二樓。那么你認為阿里的收購給餓了么帶來哪些價值？
先來看看提面學(xué)員有哪些優(yōu)秀回答
@同學(xué)1:
1.顯而易見的是流量上的支持。餓了么被阿里并購后，淘寶、支付寶、口碑的外賣鏈接都是餓了么的入口。并且阿里將原先口碑外賣也合并到餓了么中，也穩(wěn)固了一部分共有的流量。在并購之前，對比美團外賣有美團團購的流量入口，餓了么略顯無助。對于高頻低消的餐飲行業(yè)，流量又是必不可少的關(guān)鍵因素。所以顯然阿里巴巴能解決餓了么的流量問題，也更能幫助餓了么成功。
2. 資金上的支持。這點對于餓了么來說是極其重要的。此前收到美團外賣和百度外賣的夾擊，戰(zhàn)略上美團先強調(diào)全品類外賣，百度外賣強調(diào)品質(zhì)外賣，餓了么在中間不上不下，加上流量入口少，導(dǎo)致商戶和用戶的粘性不高。并購后餓了么做了大量市場活動，吸引了一部分美團中下部商家資源，也搶了一部分偏好低價外賣的用戶，這確實歸功于兩方合并。
3.管理經(jīng)驗上的幫助。餓了么是行業(yè)內(nèi)公認的第一個做外賣的平臺，但是最終卻落敗，很大一部分原因是因為市場戰(zhàn)略和人員管理上的不足。同行都拿餓了么開玩笑，這個月考核kpi如果是貼海報，帶著政委逛一圈，看到你貼了一圈海報，你就升職了，如果要的是市場份額，找人刷單就好了。這是個小段子，但是也能稍微透露出餓了么重視市場業(yè)績，在管理上確實比較松懈。創(chuàng)造了鐵軍的阿里，如果能夠幫助餓了么解決人員管理的問題，餓了么前途還是光明的。
@同學(xué)2：
1. 從細分客戶群體看，餓了么與美團的客戶群體相對相像，誰的客戶流量越高誰的客戶競爭優(yōu)勢就會越高，然而原先美團在美食搜索甚至休閑娛樂搜索方面擴展更廣，能夠吸引更多忠誠客戶群，更大程度轉(zhuǎn)換成外賣忠誠客戶，給餓了么帶來非常大的競爭威脅。而如今結(jié)合阿里的支付寶等天然流量入口，加強了客戶粘性，變相增多忠誠客戶群；
2. 從經(jīng)營策略看，原先美團更廣的拓展領(lǐng)域會讓美團對于客戶的精準定位更加具有優(yōu)勢，可以通過大數(shù)據(jù)去分析客戶做定制化的推送服務(wù)，這是餓了么原先無法比較的。然而如今結(jié)合更龐大的阿里數(shù)據(jù)庫，就能在商業(yè)模式上更加靈活調(diào)整，提升特性服務(wù)能力；
3.從品牌影響力來看，現(xiàn)在餓了么成為阿里其中一個事業(yè)群，品牌知名度大大提升，同時還能在阿里其他流量入口推廣自己的品牌和營銷理念，推廣效率變高；
如何分析
這道題相對來說，還是屬于較容易的，并不需要很多背景理解，畢竟對于我們自身而言，無論是阿里還是餓了么都是比較熟悉的。我們知道，隨著阿里自身不斷的發(fā)展與壯大，開始涉足其他各個領(lǐng)域，試圖追求自己的全面發(fā)展。阿里收購餓了么，或?qū)⑹前⒗锊季中铝闶凼袌龅囊淮笾匾e措。一方面推動阿里新零售戰(zhàn)略的實施，另一方面將推動在線餐飲外賣市場借助互聯(lián)網(wǎng)巨頭實力，進一步拓展。
對于餓了么本身來說，縱觀整個互聯(lián)網(wǎng)，特別是零售行業(yè)的今天，阿里巴巴確實在新零售領(lǐng)域資源最為豐富、布局最為完整，餓了么需這樣的融合和合作、這樣的賦能。無論是跟阿里，包括口碑、菜鳥進行協(xié)作，跟整個阿里巴巴新零售體系的協(xié)作，都可以給餓了么帶來巨大的資源價值。同時，外賣不是餐飲的外賣，是消費品、新零售整個體系的外送，消費者需要全方位、多品類的選擇，需要一站式的消費體驗。因此，外賣行業(yè)將來的競爭也將更需要巨大的資金體量支持，這一點阿里對餓了么可以給的支持是無疑的。
答案解析
外賣行業(yè)與傳統(tǒng)的飲食制造業(yè)最大的差別就是在互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊下，它選擇了主動改革適應(yīng)時代，而今后的很長一段時間將是中國的互聯(lián)網(wǎng)紅利的高峰期。所以外賣平臺還會有更大的發(fā)展前景，也正是因為如此，阿里巴巴才愿意花費巨資去收購餓了么。當(dāng)然對于被阿里巴巴收購后的餓了么，在與市場上其他外賣平臺競爭的過程中，將會擁有更多的優(yōu)勢，畢竟背靠大樹好乘涼，憑借著阿里巴巴今天在中國的影響，無形之中，會給餓了么的印象分增加不少。而且餓了么被阿里收購不久后，并將曾經(jīng)并稱為外賣三巨頭之一的百度外賣并購旗下，從中就可以看出餓了么今天的競爭力已經(jīng)今非昔比。阿里巴巴作為一個平臺，可以連接各式各樣的場景，特別是今天，我們看到餐飲跟零售邊界越來越模糊，所以說阿里在整個新零售上的布局都能夠賦能餓了么，而餓了么的蜂鳥物流也會作為阿里巴巴整個集團的30分鐘的基礎(chǔ)性配送網(wǎng)絡(luò)，幫助阿里巴巴無論是在淘寶、天貓、蘇寧、盒馬提供30分鐘的上門服務(wù)，這也是餓了么未來主要的布局和方向之一。 同時，從行業(yè)來看，整個外賣行業(yè)都在向三四線城市下沉。更讓人擔(dān)憂的是，在餓了么提出新戰(zhàn)略之前，其三四線城市份額非?？瞻住碜杂督鹑跁r報》內(nèi)部研究部門的調(diào)查報告顯示，進軍低線城市意味著需要打造外送網(wǎng)絡(luò)以解決物流問題，但三、四線城市對于價格敏感度更高，且人口密度更低，難以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。在阿里收購之后，三四線城市將是餓了么的核心戰(zhàn)場。借助阿里的資金支持，餓了么可以通過大量補貼，可能會掀起三四線城市人群組團叫外賣的高潮。在未來的發(fā)展策略中，餓了么計劃在2019年實現(xiàn)100萬家線下商家入駐，而有著阿里公司的龐大流量支持，這個目標似乎也變得越來越觸手可及。
案例特點：出場人物較多信息較其他案例更詳盡問題多為評價對錯，給出建議
討論要點：需要考慮極端情況建議要有可行性，帶入實際情況
下面我們來看一道2020交大安泰MBA提面真題
在企業(yè)管理中，公司的發(fā)展有賴于公司業(yè)績，而管理干部的歸屬感則來自于人文關(guān)懷。請你分析一下，在實際管理中，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向和注重人文關(guān)懷這兩種不同的管理方式會造成怎么樣不同的結(jié)果，以及如何解決這兩種管理方式下可能出現(xiàn)的問題。
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@學(xué)生1:
1. 以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，會給員工施加業(yè)績壓力，俗話說有壓力才有動力，此言不虛，好的方面會直接影響公司的業(yè)績情況，不好的方面，公司只注重業(yè)績，會讓員工產(chǎn)生疲累感，長期會造成員工流失，增加人力培養(yǎng)成本。
2. 而注重人文關(guān)懷會給員工帶來安全感和歸屬感，減少人員流動，但是業(yè)績情況可能不一定很理想。
3.如何解決問題，我覺得軟硬兼施，既要給銷售人員施加業(yè)績壓力，又要適當(dāng)時間增加員工的凝聚力，向心力和忠實度。比如達成目標多組織獎勵政策，集體戶外活動，增加員工與員工，員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的粘性。在與一線人員達成共識的情況下共同努力，同心協(xié)力可能會事半功倍。
@學(xué)生2：
企業(yè)管理中，業(yè)績導(dǎo)向如同企業(yè)維持并高速發(fā)展的驅(qū)動器，是企業(yè)發(fā)展的源動力，也是硬性指標；人文關(guān)懷是企業(yè)文化理念的情感表象，對于員工行為的激勵有著不可忽視的作用，是軟性手段。
1. 實際管理中，較為重視業(yè)績，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向會刺激員工為了達成業(yè)績持續(xù)努力，從而推動企業(yè)發(fā)展；但是如果將業(yè)績達成視作績效的全部，而忽略了其他過程或是行為的管理，不僅難以保證結(jié)果的達成，還有可能讓員工走進徇私舞弊，違規(guī)操作促成“賬面繁華”的誤區(qū)。
2.人文關(guān)懷向來是企業(yè)做大做強的軟文化表象，可以體現(xiàn)在員工福利，職業(yè)規(guī)劃，學(xué)習(xí)成長等方面。注重人文關(guān)懷的公司，不僅給員工極大的尊嚴感、幸福感和歸屬感，利于穩(wěn)定員工關(guān)系，并且在一定程度上激發(fā)員工工作熱情；同時也作為企業(yè)文化名片的亮點，吸引更多人才。同樣，過分對員工人文關(guān)懷，僅僅“撒糖”不拿“大棒”，很容易養(yǎng)成員工坐享其成的心態(tài)，缺乏負向激勵的危機感。 以上兩種情況都是宜用不宜過的管理方式，也是時下廣泛被運用的管理手段，但是適度拿捏尺度，針對戰(zhàn)略定量，避免過猶不及，才是最需要被企業(yè)充分思考的地方： 為避免過度以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，可以在考核指標中，確定其權(quán)重為核心權(quán)重，占絕對比重，同時，設(shè)置不低于20%的過程/行為指標，另給予員工學(xué)習(xí)成長指標10%指標，以保證員工對過程的把控及自身能力的提升。 人文關(guān)懷作為軟性手段，是企業(yè)在具備一定實力或者盈利能力的條件下才能充分施展并逐步完善的，因此人文關(guān)懷管理要一定要建立在企業(yè)成熟的管理機制、完備的管理流程之上；并對此設(shè)置多類別多檔級，讓員工的績效結(jié)果一定程度上關(guān)聯(lián)于某些福利、榮譽或是提升機制上，鼓勵員工從其他軟性手段上獲得激勵和認同感。
如何分析
你可能覺得這道題有些復(fù)雜，快來聽聽 是如何將問題拆解，之后分析的這道題的問題未必算難，但是相較復(fù)雜，似乎一下子可以拆解成6個小問題： 業(yè)績導(dǎo)向的結(jié)果，可能出現(xiàn)的問題，問題的解決方法；人文關(guān)懷的結(jié)果，可能出現(xiàn)的問題，問題的解決方法。 總而言之，主要是去針對兩種不同的公司管理方式的利弊進行討論的。而從實際考慮出發(fā)。對企業(yè)而言，產(chǎn)生業(yè)績并實現(xiàn)利潤是企業(yè)存在與發(fā)展的目的與目標，企業(yè)的一切活動都是以此為導(dǎo)向的。同時，企業(yè)發(fā)展當(dāng)以人為本，一個有著人文關(guān)懷的企業(yè)，往往有著更好的凝聚力和執(zhí)行力。我們在答題過程中，一方面要體現(xiàn)出自身對這兩種管理方式的理解以及在實際落地方面要注意的情況，另一方面在談解決問題時關(guān)鍵應(yīng)該在于能夠答出企業(yè)如何在嚴格的績效管理中體現(xiàn)人文關(guān)懷，這大概是面試官想聽到的答題方向。
答案解析
以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向和注重人文關(guān)懷可能出現(xiàn)的結(jié)果比較：
首先，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的管理方式有助于部門單位牢固樹立績效意識、責(zé)任意識，端正管理者政績觀，增強其使命感、責(zé)任感。同時，使員工個人的努力目標與組織目標保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標無關(guān)的工作上的可能性。最終，企業(yè)管理者通過不斷調(diào)整形成以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，使個體的行為與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相一致，并通過激勵讓每個人能發(fā)揮自己的優(yōu)勢和潛能。 而注重人文關(guān)懷的企業(yè)，不但能帶給員工安全感和歸屬感，也能使整個企業(yè)形成一種團結(jié)向上的良好氛圍，確保企業(yè)尊重和關(guān)心員工個人利益的核心理念落到實處，進而能贏得職工的忠誠，使得整個團隊形成的一種向上凝聚力。最終，在這樣一個有人文關(guān)懷的公司里，全體員工上下一心，共謀企業(yè)發(fā)展。 以業(yè)績導(dǎo)向可能出現(xiàn)的問題： 員工容易為了考核達標而更多關(guān)注短期目標，忽視企業(yè)、部門以及自身的長期發(fā)展;業(yè)績考核沒有在不同部門，不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標，因此難以對員工和不同部門之間的工作績效橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)；同時隨著社會的進步和員工需求的變化，強制性業(yè)績管理方式的負面影響日益凸現(xiàn)，在一定程度上制約了職工能動性和積極性的發(fā)揮，更有甚者，員工在這種非常嚴格的業(yè)績管理過程中，工作壓力和精神壓力長期得不到緩解，認為個人發(fā)展和自我價值的體現(xiàn)得不到承認，自己只是被高層管理者視作管理對象和工具。 注重人文關(guān)懷可能出現(xiàn)的問題： 過于注重人文關(guān)懷而缺乏嚴格的業(yè)績考核，很容易讓員工在面對重大困難的項目工作參與度和配合度不高，也容易使員工存在隨遇而安的思想，缺乏改革的動力。同時，企業(yè)要的是績效增長，員工在企業(yè)要的是工資增長，缺乏業(yè)績考核，而過于注重人文關(guān)懷可能會讓企業(yè)的績效和員工薪酬難以實現(xiàn)共贏增長，進而流失關(guān)鍵性人才。 在我看來，解決以業(yè)績導(dǎo)向和注重人文關(guān)懷可能出現(xiàn)的問題的解決方法是嚴格業(yè)績管理與人文關(guān)懷相結(jié)合的管理模式，把"以人為本"作為優(yōu)化管理的先決條件，以理解員工、尊重員工、依靠員工作為重要的管理導(dǎo)向，把開發(fā)員工的最大潛能作為主要的管理任務(wù)，把促進員工的全面發(fā)展作為管理的最終目標，使嚴格業(yè)績管理和人文關(guān)懷相互補充，相互促進，達到管理的更好境界。 具體來說，一方面，企業(yè)要確定自己所進入的領(lǐng)域，并提出實現(xiàn)任務(wù)的綱領(lǐng)性指南，然后再通過建立科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)和管理層次，健全嚴密細致、公正透明、操作科學(xué)的制度體系，制定實用有效的管理規(guī)章和業(yè)績考核指標，規(guī)范和約束職工的行為，調(diào)整好企業(yè)與職工、干部與群眾之間的關(guān)系，維護好正常的生產(chǎn)秩序。另一方面，堅持以人為本，用激勵、感召、啟發(fā)的方法，著力于凝聚人心、鼓舞士氣，調(diào)動干部職工的積極性、能動性和創(chuàng)造性，促使職工認知、理解、內(nèi)化企業(yè)的規(guī)章制度和行為規(guī)范，進而轉(zhuǎn)化為奮發(fā)上進、爭創(chuàng)一流的實際行動。
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