威盧克斯是一家專業(yè)致力于研究、生產和銷售屋頂窗及其配套產品的國際性集團，在全世界六十多個和地區(qū)開設了分公司。威盧克斯（中國）目前正在做的管理會計應用主要有三點，首先便是控制營業(yè)費用。
據(jù)內部人士介紹，之前一直覺得公司的營業(yè)費用比較合理。然而近通過一次分析發(fā)現(xiàn)，其實公司營業(yè)費用很高，其主要原因是銷售費用比較高，這讓他們非常驚訝。因為此前全球各個分公司曾做過一個比較，在美國、加拿大、澳大利亞、新西蘭、日本包括南美的兩個里，隸屬于亞太區(qū)的中國公司營業(yè)費是處于一個適度的水平。但是，如果和中國本土的一些其他行業(yè)的外企、國企進行對比，就會發(fā)現(xiàn)中國公司的營業(yè)費僅次于消費品行業(yè)，達到了大概30%的樣子，這是一個非常高的比例。
財務部門迅速進行了進一步分析，得出了兩種可能：一是中國公司業(yè)務量太小，基數(shù)較低，導致整個費用百分比升高；二是能否重新審視自己的業(yè)務，做出一些改進。目前，公司現(xiàn)有的業(yè)務模式，所有的銷售幾乎都是通過銷售人員完成的，之后再轉給當?shù)氐拇砩?，?0%是由代理商來承擔，剩下的20%通過和全國一些大的開發(fā)商合作來完成，包括萬科、綠城、綠地這些公司。通過分析，他們發(fā)現(xiàn)一個很有意思的現(xiàn)象，就是在現(xiàn)有的業(yè)務模式下，代理商工作根本不努力，因為他們不需要自己去搶單，只需要跟銷售人員搞好關系，銷售人員去市場上搶單，再把它轉給代理商，所以不僅代理商沒有積極性，而且所有的市場營銷相關的銷售活動費用都是由公司來承擔，在這種基礎上，營業(yè)費必然居高不下。
對此，他們的調整措施是優(yōu)化業(yè)務結構，把全國分成六到七個大區(qū)，在全國的每個區(qū)域里選幾家主要代理商，拿出一部分資源來支持他們開展業(yè)務活動，代理商同時對公司有一種承諾，也付出自己的資源。此外，他們針對銷售人員做了一個架構調整，精簡了許多銷售人員，精簡后的銷售人員更多的業(yè)務是做前期市場開發(fā)，所有后期工作都由代理商來完成。在這種情況下，代理商自己有投入，積極性必然提高，同時銷售人員在全國范圍內有一個架構的改變和精簡，對整個業(yè)務績效的提升起到了非常大的作用，取得了很好的效果。

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